Не оглядываясь на Запад насколько успешна китайская модель управления бизнесом
То, что Китай превращается в еще одну мировую державу, уже ни для кого не секрет. Бизнес с Китаем считается весьма выгодным делом: сейчас существует огромное количество компаний, наподобие Транзитплюс, которые занимаются поставками и перевозками продукции из Китая в Россию, а также компаний, осуществляющих переводы денег, т. е. активно вкладывающихся в экономику Поднебесной. И это не удивительно, ведь показатели китайской экономики говорят сами за себя: ВВП увеличивается вдвое примерно каждые 10 лет, к тому же Китай – один из наиболее крупных экспортеров текстиля, зерновой и мясной продукции.
Многие китайские компании, например Lenovo и Haier, все отчетливее приобретают черты транснациональных корпораций, особенно после того, как в 2001 году Китай вступил в ВТО. К тому же большая часть активно развивающихся компаний Сингапура, Малайзии и Индонезии — тоже дело рук этнических китайцев, которых в этих странах достаточно много. Все это заставляет предполагать наличие особой китайской модели управления бизнесом, которая позволяет компаниям успешно развиваться практически в любых экономических условиях. Попробуем разобраться: действительно ли существует такая модель и правда ли, что именно она обеспечивает китайским компаниям прибыль и процветание?
Единая «азиатская» модель управления?
Единая «азиатская» модель управления существует, вероятно, только в представлении европейцев, которые не всегда уделяют должного внимания традициям отдельных стран, в том числе в области управления. Так, например, в Японии считается абсолютно нормальным, чтобы начальник пил по пятницам со своими подчиненными, давая им возможность почувствовать себя на равных с руководителем, высказать претензии и вообще укрепить семейственность и коллективный дух (поэтому пропускать такие номикай в Японии не принято).
В Китае семейная модель управления также является одной из основных, в первую очередь потому, что во главе почти любой корпорации стоит семья (китайский бизнес — дело семейное). Однако иерархия в такой «семье» значительно более жесткая, и ни о какой выпивке начальника с подчиненными говорить не приходится. Объясняется это, вероятно, исторически: еще не так давно Китаем правил император, который воспринимался как отец для всей нации-семьи, но отец всевластный и почти недосягаемый.
Таким образом, если в Японии в основе политики управления лежит принцип «корпорация — это семья», то в Китае этот принцип звучит абсолютно противоположным образом: «семья — это корпорация». Именно поэтому на Тайване или в Гонконге почти каждая компания — дело рук одной семьи. Но может ли это обеспечить бизнесу успех?
Для того чтобы это выяснить, стоит вспомнить историю развития известной некогда китайской компании Wang Laboratories, специализировавшейся на производстве компьютерного оборудования. Ее основатель Ван Ань был признан одним из наиболее влиятельных людей в этой области. Он сделал очень много для развития компьютерной индустрии, за что и был введен в Национальный зал славы изобретателей. Основанная в 1951 году, в 80-е годы компания считалась одной из крупнейших корпораций. Но в 1992 году она объявила о своем банкротстве по причинам, в которых мы сейчас попробуем разобраться.
Фрэнсис Фукуяма, американский политолог родом из Японии, в своей книге «Конец истории» выделяет три основных этапа развития китайской компании. В книге достаточно подробно освещается принцип семейственности, который способствует расцвету компании на первых этапах и нередкому упадку — на последующих. Это именно то, что случилось с Wang Laboratories.
Первый этап создания компании предполагает распределение высших управленческих должностей членам семьи, глава которой и становится главой компании. При этом принцип семейной иерархии, транслируемый на принципы управления, далеко не всегда подкрепляется личными качествами. Таким образом, глава семьи не всегда может обладать необходимыми навыками и знаниями для управления компанией, однако получает эту должность по праву старшинства.
В случае с компанией Wang Laboratories все начиналось вполне успешно, так как Ван Ань был не только талантливым изобретателем, но и умным управленцем, который сумел, сконцентрировав практически всю власть в своих руках, организовать работу компании должным образом. Немного цифр: в 1984 году прибыль компании составила почти $ 2,3 млрд при штате почти 25 000 человек. На тот момент компания была одной из наиболее крупных в Бостоне.
Второй этап развития предполагает уход главы компании на заслуженный отдых (может иметь место также смерть) и передачу управленческих функций следующему поколению. При этом, по традиции, предприятие разделяется на равные доли и передается всем сыновьям, в случае если наследников несколько. Это само по себе не способствует укреплению бизнеса и к тому же может стать причиной длительных юридических наследственных споров.
Однако даже при наличии одного наследника, как это было с Wang Laboratories, говорить о дальнейшем успешном развитии компании приходится не всегда, так как семейное положение не гарантирует наличия необходимых качеств и желания управлять (о чем свидетельствуют многочисленные примеры из истории).
В середине 80-х Ван Ань решил уйти на покой и передать все дела по управлению компанией своему сыну Фреду, которому и «удалось» примерно через год полностью обанкротить процветавший некогда бизнес. Почему? Во-первых, Фреду не хватило профессиональной компетенции, отсутствие которой было в сильной мере усугублено авторитарным стилем управления. Если Ван Ань справлялся и умел решать несколько задач сразу, то для его сына это оказалось слишком сложно, и в результате корпорация была вынуждена объявить себя банкротом. К сожалению, в то время принцип передачи части полномочий другим лицам был еще не вполне адаптирован китайской системой управления.
Третий этап развития, до которого доходят далеко не все китайские фирмы, предполагает передачу права управления третьему поколению — внукам основателя. Чаще всего это и приводит к окончательному упадку фирмы, так как внуки, которым бизнес во многом навязан, не проявляют к нему должного интереса и не стремятся развивать семейное дело. Справедливости ради стоит сказать, что принцип семейственности не всегда работает и в других странах, но в США, например, в этом случае часть полномочий передают профессионалам со стороны, чем нередко спасают бизнес.
Китайские же компании не всегда могут преодолеть семейный традиционализм, что мешает им развиваться, и остаются чаще всего в рамках малого и среднего бизнеса. Благодаря трудолюбию и способности реагировать на рыночные изменения китайским компаниям удалось занять свою нишу на рынке текстиля, игрушек и т. д. (цены на эти товары настолько низкие, что даже покупка вещей из Китая с доставкой, например, в Россию переросла в итоге в очень популярное и прибыльное дело для многих предпринимателей). Но в более крупных отраслях, требующих больших капиталовложений, они все-таки уступают компаниям из США и Европы.
Исключение составляют лишь транснациональные компании, уже упомянутые выше Lenovo и Haier, а также компании из Сингапура и Малайзии, где руководящие посты занимают этнические китайцы. Успешное развитие этих компаний — результат умелого сочетания западных и восточных моделей управления. В основе такой модели лежит активное привлечение сторонних бизнес-специалистов и менеджеров, распределение руководящих полномочий и собственно китайский принцип гуаньси. В переводе с китайского это слово означает «отношение», что в бизнесе предполагает ведущее значение связей. Китайцы считают, что важнее не то, что ты знаешь, а то, кого ты знаешь. Ведь именно связи способны помочь тебе продвинуться далеко.
Таким образом, становится понятно, что в условиях мирового экономического сотрудничества успешность компании во многом зависит от умения сочетать различные управленческие модели, принятые как на Востоке, так и на Западе. Еще одним немаловажным условием успеха становится мудрость руководителя. Так, Джек Ма, глава одного из наиболее крупных интернет-ритейлеров в мире Alibaba Group, определяет мудрость как умение полагаться на интуицию в сочетании с четко разработанными правилами управления. Такое четкое определение мудрости позволяет разработать не менее четкие принципы освоения этого искусства. В компании Alibaba Group приняты тренинги, где сотрудников учат расслабляться и отвлекаться от внешних раздражителей для достижения цели. Этот принцип, который, по словам Джека Ма, не очень распространен в европейской практике управления, помогает Alibaba Group успешно развиваться, все больше и больше набирая темп. Что, в принципе, не удивительно, ведь именно интуиция позволила многим бизнесменам стать лучше других, вовремя приняв нужное решение.
Если вам понравилась статья- расскажите о ней друзьям в социальных сетях.